Un chef doit cheffer, mais pas que
Encore un décalage entre opinion des dirigeants et opinion des salariés. Ceux-ci n'attendent pas que leurs managers soient des stratèges ni des chefs charismatiques. Qu'attendent-ils vraiment ?
Un salarié sur deux attend avant tout de son manager qu’il soit disponible et à l’écoute. Non qu’il soit visionnaire. Non qu’il maîtrise les derniers outils. Juste disponible et à l’écoute.
Une donnée simple, une attente que les entreprises peinent encore à entendre. Demandez à un dirigeant ce qu’il attend d’un manager : il parlera de performance et de vision stratégique. Même question à un salarié : il parlera d’écoute et de présence. Ce décalage explique pourquoi tant de politiques managériales passent à côté de leur cible.
Cinq attentes massives
Le besoin d’écoute arrive systématiquement en tête des sondages. Selon l’étude OpinionWay pour Monster, 36% des salariés français estiment que la qualité qui manque le plus à leur manager est le sens de l’écoute. Chez les 18-29 ans, ce chiffre monte à 51%. L’APEC confirme : les problèmes d’écoute arrivent en tête avec 59% des réponses chez les cadres non-managers. Mais attention ! Écouter ne signifie pas laisser parler. À 68%, les collaborateurs manifestent le besoin que leur parole induise un effet concret.
Juste après, le respect. L’enquête PageGroup le place à 51% des qualités recherchées, à 56% chez les femmes, à 64% chez les moins de 30 ans. Mais attention ! Le respect ne se limite pas à la simple politesse. Il prend en considération le travail accompli et s’abstient de tout comportement infantilisant.
La demande de développement des compétences des collaborateurs arrive en tête de l’enquête PageGroup avec 52%. Le baromètre ManpowerGroup met en évidence un écart révélateur : à 87% les salariés sont confiants dans leurs compétences, mais seulement 57% sont satisfaits des possibilités d’évolution. Cet écart de 30 points signale un besoin massif non comblé.
La besoin d’autonomie est jugé important par 94% des répondants. La crise sanitaire a renforcé cette attente car les salariés ont découvert qu’ils pouvaient travailler efficacement sans supervision constante. Revenir à un management de contrôle est perçu comme une régression.
La reconnaissance prend plusieurs formes : récompenses financières (60%), félicitations et appréciation du travail (59,7%), l’octroi de responsabilités supplémentaires (52%). Les félicitations arrivent presque au même niveau que les primes.
Ce qu’ils n’attendent pas
À leurs managers, les salariés ne demandent ni charisme, ni vision stratégique abstraite, ni expertise technique pointue. Ils préfèrent un manager qui sait expliquer le pourquoi des décisions à un manager qui présente des slides sur la stratégie 2030. L’ère du chef autoritaire, focalisé uniquement sur les résultats, touche à sa fin.
Que faire lundi matin ?
Si on prend ces attentes au sérieux, elles impliquent des transformations pour améliorer l’efficacité des managers :
Les recruter d’une autre manière. Évaluer leur capacité d’écoute, leur aptitude à valoriser celle des autres, la qualité relationnelle — pas seulement l’expertise technique.
Les former différemment. Développer les compétences relationnelles : écoute active, feedback, reconnaissance. Pas uniquement les outils et tableaux de bord.
Leur libérer du temps. Un manager surchargé de reporting ne peut pas être disponible. Il faut créer les conditions de cette disponibilité.
Mesurer ce qui compte. Intégrer la perception par les équipes dans les indicateurs : se sentent-elles écoutées, reconnues, accompagnées ?
Autres sources : Malakoff Humanis, Deloitte
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