Corporate bullshit : tous n'en mouraient pas
Certaines organisations résistent au corporate bullshit. Non par vertu ; par choix ; en s'appuyant sur des leviers simples. L'épidémie qui se propage au travail.: seconde partie.
La semaine dernière, je vous ai annoncé deux autres épisodes sur le corporate bullshit, cette langue de bois de l’entreprise. À la relecture, je me suis rendu compte que le feuilleton était un peu long. J’ai donc décidé d’aller à l’essentiel : aux solutions pour vaincre ce mal. Il existe des organisations qui échappent à cette maladie. Qui ne sélectionnent pas les meilleurs bullshitteurs, ne les font pas monter dans la hiérarchie, ne laissent pas leur langue coloniser la culture interne ?
Oui il en existe de ces organisations. Celles qui s’en sont guéries ont pu adopter plusieurs leviers de changement.
Premier levier : imposer l’écrit clair avant toute décision. Depuis 2004, avant tout nouveau projet, les équipes d’Amazon rédigent un communiqué de presse fictif destiné au client final : une page, en langage ordinaire, sans jargon. Deux anciens cadres dirigeants racontent dans Working Backwards comment ce procédé a progressivement éliminé la culture PowerPoint en interne. Le PowerPoint, c’est le bullshit mis en diapositives : on peut y écrire n’importe quoi, le graphique masquant le vide. Le communiqué de presse, lui, exige un récit qui tient debout. Le bullshit ne passe pas ce test-là.
La forme contraint le fond. Ce n’est pas une question de bonne volonté. Plutôt un processus éprouvé.
Deuxième levier : aplatir la hiérarchie pour court-circuiter le jargon. Le psychologue Geert Hofstede a passé des décennies à mesurer ce qu’il appelle la power distance (distance hiérarchique). Plus la hiérarchie est forte, plus la communication ascendante s’appauvrit. Et plus les membres de l’organisation acceptent que le pouvoir soit inégalement distribué. Le collaborateur filtre, édulcore, enveloppe son message dans un registre qui ne doit surtout pas froisser le chef. Dans les organisations scandinaves, ainsi que dans certaines structures décentralisées où la distance hiérarchique est faible, la communication directe est une norme. Pas parce que les dirigeants sont plus sympas. Parce que la structure rend le bullshit moins utile: on n’a pas besoin d’impressionner quelqu’un que l’on peut joindre directement.
Troisième levier : institutionnaliser le droit de ne pas comprendre. Kim Scott, ancienne dirigeante chez Google et Apple, a formalisé dans Radical Candor un constat simple : la plupart des organisations pratiquent ce qu’elle appelle la ruinous empathy (empathie destructrice). On évite le feedback direct pour ne pas blesser, même si on ne comprend pas ce que disent les collègues ou collaborateurs. On accepte donc le bullshit, la confusion, l’incompréhension. Les entreprises qui résistent sont celles où l’ont peut dire “Je ne comprends pas ce que tu veux dire concrètement” sans passer pour incompétent. Le bullshit ne survit pas longtemps si tout le monde s’inocule le droit de poser cette question.
Ces trois leviers ont un point commun. Aucun d’eux ne met en cause les individus. Aucun ne demande à Céline ou à Thomas de changer. Ces leviers modifient les conditions dans lesquelles le bullshit est produit et reçu. C’est du ressort du design organisationnel, pas du développement personnel.
Si les organisations qui résistent au bullshit ont toutes construit des contraintes structurelles. Alors les innombrables formations au “leadership authentique”, les ateliers sur la “communication impactante”, les séminaires sur le “feedback constructif” qui encombrent les catalogues RH sont, au mieux, inutiles. Au pire, ils sont contre-productifs. Ils enjoignent aux individus à changer dans des structures qui récompensent exactement le comportement inverse.
Autrement dit, on ne supprime pas du bullshit avec du bullshit.
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