Une leçon de management assez cash
Dans sa Lettre aux actionnaires, le PDG de la banque JPMorgan Chase donne une leçon de management très récente et assez cash. À lire pour l'expertise de ce patron de 320000 salariés !
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Comme tous les ans, Jamie Dimon, PDG de la banque JPMorgan Chase, s’est adonné à l’exercice de présentation du rapport annuel de son entreprise, une adresse aux actionnaires, en texte et en vidéo.
La section IV de ce rapport, intitulée Management Learnings, sonne comme un manifeste contre la complaisance, la bureaucratie et l’arrogance. Ces poisons lents qui minent la vitalité des grandes entreprises. L’auteur, s’adressant aussi à ses cadres dirigeants, rappelle que la responsabilité individuelle est au cœur de la réussite collective : chaque collaborateur, quel que soit son rang, doit se considérer comme un acteur du destin de l’entreprise.
Connu pour son style direct, Dimon rappelle quelques vérités à son public. L’une de ses principale recommandations est d’améliorer l’efficacité de chacun en cherchant à “faire plus avec moins”. L’auteur plaide pour une gestion rigoureuse : il encourage chacun à dénoncer les lourdeurs administratives et les absurdités du quotidien qui entravent l’agilité.
Il rappelle que la rapidité d’exécution est un impératif stratégique : ce n’est pas la vitesse qui tue, mais bien la lenteur et l’incapacité à s’adapter. Il raconte l’histoire de ces géants déchus, particulièrement dans le secteur financier et hypothécaire. Sears, Kmart, BlackBerry, ou encore Lehman Brothers, sont l’illustration de l’immobilisme et de la mauvaise gestion qui peuvent précipiter la chute des plus puissants. “Parmi ceux qui ont échoué, beaucoup l'ont fait par complaisance, et la complaisance est une forme de bureaucratie insiste-t-il. C'est de l'arrogance : une lenteur à s'adapter. La complaisance favorise l'installation de nombreux éléments négatifs : des chiffres trompeurs, l'absence de normes, des personnes mal intentionnées, des systèmes de rémunération inadaptés, des mesures dissuasives, des incitations défaillantes, des politiques inadaptées – et tous ces éléments sont des cancers qui tuent les entreprises.”
L’innovation et l’investissement permanent sont présentés comme des moteurs de croissance, à condition de savoir distinguer les “bonnes dépenses” des “mauvais revenus”. Il met également en garde contre la tentation de couper les coûts pour le principe, préférant la chasse au gaspillage à la réduction aveugle des investissements utiles.
Enfin, la culture d’entreprise est décrite comme le reflet d’actes, non de slogans. La reconnaissance, l’humilité, la transparence et l’encouragement au désaccord constructif, sont érigés en valeurs cardinales. Le leadership, selon l’auteur, consiste à remettre en question le statu quo, à apprendre de ses erreurs, et à cultiver un environnement où l’innovation et la remise en cause sont non seulement permises, mais attendues.
En terminant sa présentation, il cite quelques “trucs de management” : “Évitez les baratins de la direction. C’est une de mes bêtes noires. Parlez comme vous parlez – débarrassez-vous du jargon” ; “Travaillez plus intelligemment, pas plus longtemps” ; “Et un autre point important : prenez soin de vous”.
J’oubliais un dernier conseil dont nous sommes fans : “Voici un autre exemple de ce qui nous ralentit : les réunions. Supprimer les réunions. Mais si elles ont lieu, elles doivent commencer et se terminer à l’heure, et quelqu’un doit les diriger.”
Lettre du président-directeur général aux actionnaires, de Jamie Dimon - Rapport annuel 2024
😱 La fin des bureaux
Rassurez-vous lecteurs du secteur immobilier : cet article parle des “bureaux” dans l’acception courtelinesque. Un rappel historique de la manière dont nous avons réussi à en finir - plusieurs fois - avec la bureaucratie.
😇 C’est pas joli-joli
Découvrez les mensonges les plus courants des Français sur leurs CV. Entre embellissement et falsification, jusqu’où vont les candidats pour décrocher un emploi?
🖐️ Je ne vais pas rester longtemps !
Une nouvelle tendance du monde du travail est en train de se développer : le job-hopping. Et ce n’est pas vraiment bon signe pour les managers ni pour les recruteurs…
👍 On est les champions !
Dans le dernier rapport sur la Global Workplace de l’institut Gallup, dans la rubrique “engagement au travail”, la France est 34e sur 36 pays européens avec un taux d’engagement de 8%. Ex-aequo avec la Suisse. Les derniers sont les Croates avec un taux de 7%.
🚗 Marche-arrière
On a vu que le retour forcé au bureau était un symptôme de mauvaise santé de l’entreprise. Stellantis revoit sa politique télétravail à la baisse pour 8 500 salariés français.
🌎 Où je veux, quand je veux
Certaines entreprises permettent à leurs salariés de travailler d’où ils veulent sur la planète (au moins sur la nôtre en attendant Mr Musk). Si, si, cela existe.
⏰ Une pression ?
En Europe et aux États-Unis, 79 % des travailleurs effectuent des heures supplémentaires non rémunérées, soit l'équivalent de deux journées de travail supplémentaires par semaine. Pourquoi : à cause de la pression de l’entreprise.
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Techniques (sournoises) pour forcer le retour au bureau
Récemment, j’ai recueilli quelques témoignages sur les techniques sournoises de quelques grandes entreprises, avec pignon sur rue, pour forcer leurs salariés à revenir au bureau :
mettre la présence au bureau dans les objectifs des entretiens annuels (ajouter un jour de télétravail obligatoire au passage)…
proposer de choisir entre maintien du salaire et télétravail puisque le télétravail est un avantage !
invitation aux réunions sans liens Teams pour forcer la participation en présentiel.
Et vous, vous connaissez des expériences de ce genre ? N’hésitez pas à les laisser en commentaire ci-dessous.
Vite dit
Prévisions sur l’IA : une bonne vieille daube 🌀 Veolia fait "parler" ses sites industriels avec l’IA 🌀 Le vol de vélo, un fléau organisé 🌀 Tu es entrepreneur ? Toi aussi crée ta religion.
Vous avez mal au dos et cela pourrit votre vie au bureau ? Pas de problème, votre Chief Medical Officer va vous aider. Un Karim Duval qui nous avait échappé.
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