Tu m'écoutes quand je te parle ?
Les managers pensent être à l'écoute de leurs collaborateurs. Ceux-ci pensent que non. Ce gros écart révèle un problème structurel du management français.
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Entre la perception que les managers ont de leur pratique et le vécu réel de leurs équipes, l’écart est abyssal. Cinquante-neuf pour cent des managers pensent être à l’écoute,. Leurs collaborateurs sont seulement trente sept pour cent à le penser. Cet écart de vingt-trois pour cent révèle un gros problème, structurel, du management français. Il explique largement le désengagement actuel d’un grand nombre de salariés.
Une situation se vit quotidiennement : le manager sort d’un entretien convaincu d’avoir échangé de manière constructive. Le collaborateur retourne à son poste avec le sentiment de n’avoir pas été entendu. Les conséquences sont lourdes : sept salariés sur dix souffrent d’un manque de reconnaissance. Quarante et un pour cent ont déjà démissionné en raison du manque d’écoute. Soixante-quinze pour cent des départs mettent en cause le manager direct plutôt que l’entreprise.
Cinq zones de fracture
L’étude Icam-HEC Montréal sur ce sujet identifie cinq zones de fracture.
D’abord, l’écoute fantôme : soixante-dix-huit pour cent des dirigeants pensent encourager le feedback. Trente-neuf pour cent des collaborateurs ne se sentent pas écoutés. Le problème ne réside pas dans l’absence d’écoute. Entendre et véritablement écouter : ce n’est pas la même chose. Quarante pour cent des collaborateurs ressentent que leurs points de vue ne débouchent sur aucun changement concret.
Ensuite, le feedback inexistant : quatre-vingt-sept pour cent des managers pensent donner des retours personnalisés aux avis de leurs collaborateurs. Quarante-sept pour cent de ces collaborateurs, seulement, pensent avoir été entendus. Cet écart de quarante points est presque dramatique car quatre-vingt-deux pour cent des salariés apprécient de recevoir du feedback.
Troisièmement, la perte de sens : Soixante pour cent des collaborateurs estiment que leur direction ne les informe pas régulièrement de la stratégie de l’entreprise. Le manager pense que tout va de soi parce que tout est clair pour lui. Il oublie que l’information se dilue dans la transmission.
Quatrièmement, la reconnaissance invisible : seuls cinquante-trois pour cent des salariés se sentent reconnus dans leur travail. Le manager confond souvent absence de critique et reconnaissance positive : si je ne dis rien c’est que ça va ! Les collaborateurs attendent des mots explicites valorisant leurs efforts.
Enfin, les ressources insuffisantes : entre ce que les managers pensent donner comme moyens d’action, et ce que les équipes pensent recevoir réellement : vingt tois points d’écart !
Ces décalages révèlent les biais, manière préconçue d’aborder le sujet :
le biais d’intention pousse le manager à évaluer sa pratique selon ce qu’il voulait faire, non selon l’effet produit
le biais de disponibilité fait que chacun se souvient d’événements différents
le biais hiérarchique crée une asymétrie d’information : le manager, ayant accès au contexte global, pense que tout est évident
le biais de projection le conduit à supposer que son équipe partage ses besoins.
Le coût de l’absence d’écoute
Quarante et un pour cent des collaborateurs ont quitté leur emploi à cause du manque d’écoute. Trente-quatre pour cent sont prêts à chercher ailleurs plutôt que d’exprimer leurs préoccupations. Le désengagement silencieux coûte quatre cent trente-huit milliards de dollars de productivité à l’échelle mondiale selon Gallup.
Que faire
Mesurer la perception, pas l’intention. Les baromètres internes doivent interroger les collaborateurs sur ce qu’ils vivent, pas les managers sur ce qu’ils pensent faire.
Rendre visible l’invisible. La reconnaissance doit être explicite, régulière, et porter sur des actes concrets.
Boucler la boucle du feedback. Quand un collaborateur remonte une information ou une idée, le manager doit revenir vers lui pour dire ce qu’il en a fait.
Former à la perception, pas aux outils. Les formations managériales se concentrent sur les techniques : comment mener un entretien, comment fixer des objectifs, comment gérer un conflit.
Le gouffre de perception est un miroir déformant. Le manager s’y voit en leader à l’écoute, disponible, reconnaissant. Le collaborateur y voit un chef distant, silencieux, indifférent. Les deux regardent la même réalité, mais ils n’en tirent pas la même image.
Réduire cet écart ne demande pas de révolutionner le management. Cela demande une discipline simple : vérifier régulièrement que ce qu’on croit faire correspond à ce que l’autre perçoit. Demander, écouter vraiment, et ajuster. Le reste suivra.
On vous a fait suivre cette newsletter ? Vous la découvrez grâce à un réseau social ? Elle vous plaît ? Abonnez-vous 😀Amazon renforce le contrôle de ses salariés
En décembre Amazon a publié un tableau de bord pour les managers afin qu’ils suivent le temps passé au bureau par leurs collaborateurs.
Il ne s’agit pas simplement d’un suivi de présence, mais d’une surveillance du temps passé au bureau. Le tableau de bord standardise les indicateurs qu’Amazon utilisait déjà pour lutter contre la pratique abusive du café-badge (faux signalement de présence au café) en 2024. Amazon affirme que cela encourage la collaboration, mais le système révèle un changement radical : le temps passé au bureau est désormais quantifiable, et non plus fondé sur la confiance.
L’article de Business Insider note qu’Amazon n’est pas la seule entreprise à augmenter le contrôle des salariés dans le cadre d’une politique de retour au bureau coercitive. Il pointe ainsi d’autres “durs” anti-télétravail : Samsung, Dell, Bank of America, JPMorgan, PwC…
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