Où l'on verra que le management peut être caoutchouteux
Chez Michelin, on professe traditionnellement un management humain. Confirmé dans un livre par un ancien salarié. Ce n'est pas pour autant qu'il n'a pas rencontré des managers toxiques.
Bienvenue dans cette nouvelle Newsletter de Zevillage. Je suis Xavier de Mazenod. Je vous envoie chaque jeudi, dans votre boîte mail, des idées et des trouvailles pour comprendre ce que nous réserve le futur du travail et pour vous aider à travailler mieux et vivre mieux.
Mille excuses pour cette version abrégée et tardive de votre newsletter. Cette semaine, je suis au fond de mon lit, raplapla, attaqué par un virus saisonnier.
François Michelin, co-gérant de la manufacture Michelin pendant près de cinquante ans, avait pressenti une vérité que les entreprises redécouvrent aujourd’hui : diriger ce n’est pas régner. C’est régner sur un domaine très spécifique : la confiance d’une équipe. Pas sur les hiérarchies. Pas sur les organigrammes. Pas sur les réunions de cadrage tous les lundis matin.
Le patron des pneus Michelin l’exprimait ainsi : l’objectif d’une entreprise, c’est d’aider chaque personne à devenir ce qu’elle est vraiment. Pas à coller à un profil de poste. Pas à performer sur des métriques bidons. C’est l’aider à devenir soi-même. À grandir.
Cette philosophie reposait sur trois principes.
D’abord : voir les gens dans leur potentiel, pas dans leur limite ponctuelle.
Le grand-père Édouard, le fondateur de l’entreprise, avait compris qu’au XIXe siècle, les enfants des ouvriers accédaient difficilement à l'éducation. L’État ne s’en occupait pas. Les entreprises non plus. Michelin a créé des écoles, financées sur la cassette personnelle de la famille. Pas par philanthropie. Par conviction : celle que chaque personne porte en elle des capacités infinies. Il suffit de trouver le lieu où elles peuvent se développer. De ces écoles Michelin sont sortis des ingénieurs, des futurs polytechniciens, Fernand Raynaud et des hommes qui ont marqué l’histoire.
Deuxième principe : observer les choses telles qu’elles sont, mais dans une vision dynamique.
Il ne faut voir non pas ce qui existe sur le moment, mais le déroulé sur l’avenir. Regarder un ouvrier comme un coût, ou l’envisager comme une personne capable de se développer : voilà la différence. Prendre une décision fondée sur ce qu’on croit, et prendre une décision fondée sur ce que l’on observe vraiment : voilà encore la différence.
François Michelin racontait ainsi l’histoire du caoutchouc : les chimistes d’alors voulaient le durcir pour en faire de la bonite, une matière isolante de l’électricité. Or, le caoutchouc est élastique par nature. Le durcir, c’était une idée contre sa nature. Alors l’entreprise a attendu. Entre temps, par ailleurs, la bakélite a été inventée comme matériau solide et isolant, avec des composants non élastiques.
Pour revenir aux principes, voici le troisième : écouter le client. Vraiment.
Ne pas écouter ce qu’il demande mais chercher ce dont il a besoin. Un client pose toujours son problème de manière détournée, approximative. Le rôle du manager (ou de l’ingénieur, ou du vendeur) c’est de décortiquer la demande pour trouver la vraie réponse. Une réponse encore plus riche que celle qu’il attend.
Le pneu radial en est l’exemple parfait : personne ne l’avait demandé. Mais il faisait trois fois plus de kilomètres, permettait de consommer moins de carburant, durait plus longtemps. Exactement ce que le client recherchait sans en être conscient. Et c’est ce service rendu, ce dépassement, qui a révolutionné l’automobile et l’a rendue accessible à tous.
Fondations à tout cela : une vision de la personne humaine.
François Michelin parlait de respect de la vérité. Pas la vérité abstraite, philosophique. La vérité concrète : l’adéquation entre ce qu’on observe, ce qu’on dit, et ce qu’on fait. Éminemment scientifique comme approche, mais aussi profondément humain. Considérer vraiment la personne en face de vous, comprendre son métier, trouver le mot juste pour communiquer. accorder actes et discours disent la même chose.
Ce sont des verbes pas forcément faciles à conjuguer au quotidien mais ils définissent une philosophie claire.
Quand j’ai lu la semaine dernière l’entretien de Samuel Durand avec Jean-Michel Frixon, je me suis d’abord dit que la réalité de la vie chez Michelin n’était pas aussi rose que la légende voulait bien le laisser entendre. En fait, pas du tout.
Pendant 43 ans, Jean-Michel a testé cette philosophie au quotidien chez Michelin. Ouvrier à l’usine, il a exercé tous les métiers possibles : coursier, postes en 3X8, livreur, déchargeur. Il a aussi rencontré deux espèces de managers : les managers toxiques, qui le broyaient, et les managers managers, qui le relevaient.
Et il publie son livre, Matricule F276710, ce n’est pas pour mettre en cause son entreprise, mais pour communiquer aux managers du groupe quelque chose de très simple : “vous avez du pouvoir, oui. Mais ce pouvoir, vous l’exercez sur des vies. Pas sur des ressources”. Des vies. Avec “un cœur dedans”.
Ce propos peut devenir une source de réflexion, pour une prise de conscience. Construire des organigrammes, créer des postes, définir des objectifs, ils savent faire. Mais s’ils oublient la personne qui doit accomplir ces programmes, s’ils ne prennent pas le temps d’aller sur le terrain, ils ne connaîtront pas grand chose de la réalité.
Jean-Michel le répète : être manager, c’est un métier qui se pratique au cœur de l’entreprise, au cœur du réel, et surtout, au cœur des hommes.
Dire “bravo” et “merci”
C’est sûrement trop simple pour les écoles de management. Trop basique pour les formations continues à 3 000 euros. Mais c’est vrai. Un “merci” après huit heures de nuit, c’est le levier de motivation le plus puissant que vous avez. Gratuit. Disponible. Et tellement absent des usines françaises.
Michelin a trouvé des façons de systématiser ce type de relation : les cartes WIN pour que les équipes fassent remonter leurs vrais problèmes, les “idées de progrès” qui donnent à chacun le droit de proposer des améliorations. Sans démarches compliquées. Des gestes simples qui disent une seule chose : votre avis compte.
Pas de révolution. Pas de théorie fumeuse. Juste une chose : reconnaître travailler avec des hommes et des femmes, pas avec des variables.
Voici ce que vous pouvez faire lundi :
Allez sur le terrain 15 minutes avec votre équipe. Sans agenda. Juste observer et écouter.
Posez une question simple : quel est ton plus gros irritant en ce moment ?
Dites “merci” à quelqu’un qui fait son job, sans attendre l’évaluation annuelle.
Cela fait drôlement plaisir quand un manager le comprend.
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Conférence de François Michelin, Il n’est de richesse que d’hommes.
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